di Andrea Innocenti, curatore e autore di “Project management e progetti europei. Sinergie, buone pratiche, esperienze” (FrancoAngeli 2021).

Abstract

Il fattore umano è essenziale in tutti i progetti; nei progetti a finanziamento europeo il partenariato, spesso internazionale, introduce ulteriori fattori di complessità e criticità. Facciamo un giro tra gli standard e le buone pratiche del PMI – Project Management Institute per capire se e come possono darci una mano.

Chi segue il calcio sa che la frase “Vincere non è importante, è l’unica cosa che conta” è considerata celeberrima; infatti, questa “frase-sentenza” fu pronunciata (così sembra) da Giampiero Boniperti, il leggendario presidente della Juventus deceduto l’anno scorso.

Se sostituiamo “Vincere” con “Il fattore umano” ma, soprattutto, se spostiamo il senso da “l’unica cosa che conta è il risultato finale” a “per raggiungere il risultato finale l’unica cosa che conta è il fattore umano”, voilà, eccoci a un’affermazione che, se la inseriamo nel contesto dei progetti, può farci molto discutere. Credo che chiunque abbia voglia di cimentarsi in questa discussione concordi però sul fatto che il fattore umano è, come minimo, determinante per il successo (è cioè un critical success factor).

La controprova è che se assommiamo letteratura, convegni, articoli, corsi di formazione, ecc… su questo tema raggiungiamo certamente un volume sterminato … a me piaceva la sfida di tentare di aggiungervi qualcosa con un minimo di valore aggiunto e allora ho pensato a fare qualche cenno su questo tema con l’intersezione di due prospettive: quella degli standard PMI e quella dei progetti a finanziamento europeo. Del resto “Gli autori più originali dei nostri tempi non sono tali perché creano qualcosa di nuovo, ma solo perché sono capaci di dire cose del genere come se non fossero mai state dette prima.” (Johann Wolfgang Goethe … e pensiamo che Goethe è morto nel 1832).

Nella prima parte darò quindi qualche elemento essenzialissimo (lo spazio di un blog è tiranno …) per orientarsi negli standard PMI, nella seconda focalizzerò sulle tecniche più rilevanti nei progetti europei. Chi non è interessato all’inquadramento negli standard può saltare la prima parte … e sarebbe difficile dargli torto, dato che se c’è un fattore che è impossibile “ingabbiare” in uno standard è proprio quello umano (chiosa: grazie a Dio).

Nota: nel seguito userò (impropriamente) in modo interscambiabile fattore umano e soft skill.

Il “fattore umano” negli standard PMI

I punti di vista con cui troviamo trattati i soft skill per il project management sono sostanzialmente due: come competenze e come strumenti & tecniche.

Come competenze, prendiamo a riferimento Project Manager Competency Development Frame work – Third Edition 2017  (nel seguito PMCDF); come strumenti e tecniche PMBOK® Guide (faremo riferimento alla 6th edition).

Nota: anche lo skill set “Power skills”, uno dei tre del Talent Triangle del PMI (vedi figura) è perfettamente in argomento, anche se non ne parliamo in quanto per lo scopo – limitato – di questo articolo PMCDF e PMBOK® Guide 6th edition sono più che sufficienti.

(Fonte: https://www.pmi.org/learning/training-development/talent-triangle )

In PMCDF, che è un modello per la valutazione e lo sviluppo delle competenze (di project/program/portfolio management) le competenze sono articolate su tre dimensioni:

  1. Knowledge = quello che la persona sa
  2. Performance = come la persona lo applica
  3. Personal = come la persona si comporta, con quali attitudini e con quali caratteristiche

Dove la persona è il project manager oppure il program manager oppure il portfolio manager. Parafrasando il PMCDF stesso, le tre dimensioni corrispondono a SAPERE = conoscere (un modello, una teoria, una buona pratica, …), SAPER FARE = saperla applicare sul campo, SAPER ESSERE = con quali caratteristiche personali.

Anche nel modello EQF – European Qualification Framework ritroviamo sostanzialmente questa triade, in termini di Conoscenza – Abilità – Competenza (quest’ultima intesa come responsabilità e autonomia).

Come si valuta nel PMCDF ognuna di queste dimensioni?

La dimensione Knowledge si valuta attraverso le credenziali, quindi per il project manager attraverso la certificazione PMP®; PMCDF non tratta in dettaglio questa dimensione e rimanda a PMP Examination Content Outline, il manuale che definisce i contenuti dell’esame.

Le dimensioni Performance e Personal sono suddivise in Unità, suddivise a loro volta in Elementi.

Per la dimensione Performance, sempre relativamente al project management, le dimensioni sono i process group del PMBOK® Guide 6th edition e gli elementi i processi. Per ogni elemento (cioè ogni processo) sono elencati criteri di performance/aspettative/fonti di prova/esempi, con un livello minimo richiesto rispetto a una scala 1-5. Ecco un esempio per il processo “Stimare i costi”:

(Fonte: PMCDF)

In sintesi, le prestazioni del project manager sono definite in termini di sapere applicare i processi del PMBOK® Guide 6th Edition.

Per la dimensione Personal – e qui arriviamo ai nostri soft skill – le unità sono queste sei:

  1. Communicating
  2. Leading
  3. Managing
  4. Cognitive ability
  5. Effectiveness
  6. Professionalism

E gli elementi sono le attività corrispondenti; ad esempio per 2 – Leading troviamo:

  • creare un team che promuova le migliori performance
  • costruire e mantenere relazioni efficaci
  • motivare e fare mentoring sui membri del team
  • prendersi la responsabilità per l’esito del progetto
  • usare le proprie capacità di influenza, dove richiesto

Anche in questo caso per ogni elemento sono elencati criteri di performance/aspettative/fonti di prova/esempi. Ecco un esempio per Costruire e mantenere relazioni efficaci:

(Fonte: PMCDF)

In sintesi, la dimensione Personal del project manager è definita e valutata in termini di un comportamento professionale e che applica correttamente le 5 competenze “soft” principali, cioè le unità da 1 – Communicating a 5 – Effectiveness sopra elencate.

Dal punto di vista delle tecniche la ricerca è più semplice; le troviamo nell’appendice X6 del PMBOK Guide, raggruppate nelle categorie Communication skills e Interpersonal and team skills:

  • Feedback
  • Presentations
  • Active listening
  • Communication styles assessment
  • Conflict management
  • Cultural awareness
  • Decision making
  • Emotional intelligence
  • Facilitation
  • Influencing
  • Leadership
  • Meeting management
  • Motivation
  • Negotiation
  • Networking
  • Nominal group technique
  • Observation/conversation
  • Political awareness
  • Team building

Ma è arrivato il momento di restringere il campo e fare qualche considerazione specifica sui progetti europei.

I soft skill nei progetti europei

Nei progetti a finanziamento europeo la rilevanza dei soft skill è ulteriormente amplificata da vari fattori di complessità tra cui, al primo posto, il fattore partenariato. Anche se limitiamo queste nostre semplici considerazioni alle relazioni nell’ambito del partenariato (e semplifichiamo ulteriormente con l’equazione “partenariato = project team”), quindi senza estendere agli stakeholder in senso più ampio e completo, troviamo che:

1 – Communicating significa comunicare con partner di paesi, organizzazioni, lingua, settore, regolamenti, cultura aziendale, cultura generale diversa dalla nostra… e spesso anche in numero rilevante, quindi con maggiore complessità sia qualitativa che quantitativa.

2 – Leading significa guidare un team con partner di paesi, organizzazioni, ecc… diversificati, come sopra; per fare qualche semplice esempio:

  • capire le motivazioni di una persona chiave nel team di progetto è molto spesso molto importante ed è più difficile se la persona lavora in un partner, magari di un’azienda “lontana” dalla nostra (lontana intesa come diversa per paese, lingua, settore … i parametri di cui sopra)
  • accompagnare la crescita del team nei diversi stadi di crescita è oggettivamente ben più complesso in team misti di partner misti (e sempre con l’aggravante nel caso di aziende “lontane”).

3 – Managing significa gestire un team con partner di paesi, organizzazioni, ecc… vale quanto sopra; per fare qualche semplice esempio:

  • capire le relazioni organizzative nel partner e come queste impattano sulla partecipazione al progetto è ben più difficile rispetto al problema analogo nella nostra organizzazione, e ancora di più se l’azienda è “lontana” dalla nostra
  • valutare realmente (cioè sul campo) le competenze delle persone del partenariato … idem.

4 – Cognitive ability, che pure è l’unità con la componente relazionale meno spinta, significa affrontare il progetto in modo olistico e quindi, ad esempio, risolvere i problemi considerando gli impatti su tutto il partenariato.

5 – Effectiveness significa produrre i risultati usando le risorse in modo appropriato e risolvendo i problemi con il coinvolgimento e la motivazione degli stakeholder; con partner “lontani” questo è oggettivamente più complesso; per esempio, lo è il valutare se la soluzione proposta di un problema è adeguata.

6 – Professionalism riguarda il comportamento etico; con partner “lontani” possono più facilmente capitare situazioni in cui la propria etica deve perlomeno meno confrontarsi con quella dei partner.

Nel libro “Project management e progetti europei. Sinergie, buone pratiche, esperienze” il team degli autori (di cui faccio parte, come autore e come curatore) ha trattato in dettaglio questi temi … anzi queste sfide:

  • nel cap. 1 come modello di competenze personalizzato per gli europrogetti
  • nel cap. 6 come buone pratiche per la gestione degli stakeholder
  • nei cap. 4 e 5 come strumenti e tecniche specifiche per i progetti europei

Riguardo quest’ultimo punto, gli strumenti e tecniche della categoria Interpersonal and team skills che abbiamo individuato sono questi:

  • Gestione dei conflitti: per la probabilità e intensità dei conflitti in un partenariato internazionale
  • Decision making: per la criticità di scegliere (e applicare) il metodo migliore in un contesto di partenariato internazionale
  • Facilitation: per la necessità e la difficoltà di esplicitare le specifiche di dettaglio del prodotto finale e convergere sulle scelte, in modo particolare per quelle che riguardano più partner
  • Meeting management: per l’evidente criticità di gestire meeting con partner “lontani” (nel senso di cui sopra)
  • Negotiation: per la molteplicità delle organizzazioni con cui occorre negoziare: dai partner nella loro componente operativa agli enti di controllo dei vari paesi, al management dei partner, alla Commissione europea, …
  • Team building: per quello che abbiamo detto sopra su 2 – Leading e 3 – Managing

D’altra parte, è anche vero che esistono tante situazioni con partenariati a bassa interazione, in cui cioè ruoli, requisiti, competenze sono chiari e poco o punto negoziabili nel corso del progetto, le interfacce organizzative sono ridotte, le integrazioni delle componenti sviluppate dai diversi partner poco problematiche … in altre parole in cui “si parla più del prodotto che delle relazioni”. In questi contesti il livello di criticità si abbassa, mentre aumenta il rischio di sottovalutazione (“parliamo solo del prodotto e ci dimentichiamo del fattore umano”).

In conclusione – e detto che riduzionismo, semplificazione, astrazione sono inevitabili quando si cerca di rappresentare la realtà con modelli – se i soft skill sono sempre un fattore di successo, i progetti con un partenariato ad alta interazione richiedono che siano esercitati con attenzione, abilità, responsabilità ancora superiori … la dimensione Personal è davvero un critical success factor.

Testi citati

  • Andrea Innocenti, Marcello Traversi (a cura di) e altri autori (2021). Project Management e progetti europei, sinergie, buone pratiche ed esperienze, FrancoAngeli
  • Project Management Institute (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge – (PMBOK® Guide) 6th Edition, Project Management Institute.
  • Project Management Institute (2017). Project Manager Competency Development Framework – third edition, Project Management Institute.

Andrea Innocenti

Andrea Innocenti ha 36 anni di esperienza professionale, 25 dei quali sul Project Management e Project Management Office in ambito Finanziario, Information Technology e progetti a finanziamento europeo. Formatore e Consulente senior di project management, è Laureato in Matematica e ha un master in progettazione europea. E’ responsabile del Comitato Competenze e standard del PMI Southern Italy Chapter. È certificato PMP®, CGEIT™, AGILE HYBRID PROJECT PRO, SCRUM FUNDAMENTALS CERTIFIED™, contributore del “PMBOK® Guide “– 6th, 7th Edition”, revisore esperto della “PMI Practice Standard for WBS”, coautore del “Glossario dei termini di gestione del progetto”, curatore e coautore di “Project management e progetti europei. Sinergie, buone pratiche, esperienze” (FrancoAngeli 2021).