Tutto sta cambiando…e sempre più velocemente!
Il mondo che ci circonda è in rapido cambiamento, la pandemia ha messo in discussione gli equilibri mondiali e le certezze più stabili vacillano. Lo scoppio del conflitto in atto tra Russa e Ucraina ci lascia impietriti. I mercati oscillano schiacciati dai rincari e dalla scarsa reperibilità delle materie prime. Gli istituti finanziari riorganizzano i loro assets e con il graduale rientro dello stato di emergenza l’accesso al credito diventa sempre più complicato. Nuove sfide si aggiungono a tutto questo: i governi stringono patti internazionali per superare la transizione energetica e completare la conversione alle nuove fonti, la rivoluzione digitale ci coinvolge in diversi ambiti richiedendo nuove infrastrutture e ogni giorno sentiamo parlare di blockchain e cyber security.
In uno scenario come questo, il supporto dei fondi di finanziamento è diventato prioritario per le organizzazioni; il riferimento è a tutti quei fondi che vengono messi a disposizione dalla Commissione europea sia in maniera diretta che indiretta. I fondi diretti sono quelli “…relativi ai programmi di finanziamento che la Commissione europea eroga e gestisce direttamente i programmi di finanziamento presso la sede centrale, nelle delegazioni della UE o tramite le agenzie esecutive della UE.” (1) Questi fondi confluiscono in diversi programmi come ad esempio Horizon Europe, LIFE, Erasmus+ etc. I fondi indiretti invece “fanno riferimento ai programmi di finanziamento gestiti indirettamente, ovvero per i quali la Commissione europea delega la gestione agli Stati membri tramite specifici accordi, che stabiliscono come verranno utilizzati i fondi nel corso di un periodo coperto dal Quadro Finanziario Pluriennale.”(2) Questi possono essere erogati ad esempio attraverso i fondi strutturali nazionali e locali come quelli dei Programmi Operativi Nazionali (PON) e dei Programmi Operativi Regionale (POR) che implementano del Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR). Alle potenziali fonti stanziate dalla Commissione europea si aggiungono poi quelle di altri canali finanziatori ed enti come ad esempio Sace e Invitalia, e quelle di altri Istituti di credito o ministeriali.
Per le piccole medie imprese questi fondi rappresentano una fonte nel deserto e possono diventare l’occasione per realizzare progetti che erano in cantiere da tempo e per costruire collaborazioni a lungo termine. Ma come strutturare il lavoro d’impresa e l’organizzazione in modo che si possa gestire end to end l’accesso ai fondi e realizzare progetti efficaci con risorse dedicate, non di “fortuna” come troppo spesso accade?
Nell’era della Project Economy
Per prima cosa il management dell’impresa deve prendere coscienza del fatto che quest’epoca rivela un nuovo modo di fare impresa. Una risorsa aziendale essenziale è diventata il cambiamento che avviene attraverso i progetti. Di fatto le organizzazioni stanno attraversando un fondamentale cambio di paradigma in cui i progetti non sono più adiacenti alle operazioni, ma primari al modo in cui il lavoro viene svolto e i problemi vengono risolti.
Siamo entrati in quella che molti chiamano l’era della “project economy”, cioè la capacità costante di sviluppare valore economico e crescita attraverso i progetti. Se ci guardiamo intorno possiamo vedere la lunga serie dei potenziali progetti futuri, a partire da quelli legati al Recovery Plan (EU) e tradotti nel Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNNR), passando per i programmi e i bandi di finanziamento citati sopra. Ci sono poi tutte quelle imprese che fanno progetti perchè è il loro core business o che lavorano a commessa (aziende ICT, laboratori, imprese del settore oli&gas, etc.). E non solo, ci sono gli investimenti e i cofinanziamenti provenienti dalle nostre stesse imprese e organizzazioni che devono essere convogliati in progetti operativi di crescita e sviluppo.
L’azienda “progettizzata” è il futuro, anche per le PMI
Il messaggio che deve passare è che oggi anche le PMI (Piccole Medie Imprese), non solo le grandi multinazionali, devono costantemente ridefinire e rivedere i propri obiettivi a medio-lungo termine per rimanere competitive. Tali obiettivi si traducono in buona parte in programmi che hanno all’interno progetti da realizzare, ecco perché l’impresa deve imparare a ragionare per progetti e a “progettizzare” la propria crescita! Le imprese devono stabilire dei chiari programmi di azione all’interno dei propri portafogli di investimento, andando poi a tradurli in progetti per la realizzazione degli obiettivi, in un circolo virtuoso che all’interno dell’organizzazione prende il nome di project management organizzativo.
Project management organizzativo, (8)
Fonte: The Standard for Organizational Project Management, PMI ®, 2018. Tutti i diritti riservati
La strategia di un’organizzazione è propria di ciascuna azienda, il management deve valutare le opportunità per selezionare quei progetti che rientrano nel portafoglio strategico perché trasformeranno le opportunità in benefici. Sarà proprio con la valutazione di questi progetti, che deve avvenire con un processo formale, che si andrà ad identificare quali sono le risorse necessarie e dove stanno le possibili fonti di finanziamento o cofinanziamento.
L’accesso ai fondi: una priorità
Per prima cosa bisogna conoscere tempestivamente quali sono le fonti e le modalità di accesso ai fondi che gli enti finanziatori e la Comunità europea mettono a disposizione. Può sembrare banale, ma sapere quali sono i bandi aperti, le call adeguate, i tempi di presentazione e i criteri delle proposte non è cosa semplice e per nulla scontata. Troppe volte le imprese perdono importanti occasioni di crescita soltanto perché non sapevamo che l’opportunità ci fosse! Stiamo parlando della possibilità di accedere a fondi che possono finanziare, o cofinanziare, un progetto aziendale che magari si voleva realizzare da tempo, accantonato forse proprio per mancanza di risorse economiche da stanziare nei budget annuali. Uno dei modi per tenersi aggiornati è quello di consultare periodicamente alcune delle principali fonti disponibili, come ad esempio queste: European Commission Funding & tender opportunities ; Focus Invitalia; Regione Abruzzo (per fare un esempio è riportata la pagina della regione Abruzzo, ma ne esiste una per ogni regione di riferimento).
Stare al passo è vitale, senza risorse dedicate è impossibile
Per tenersi costantemente al passo l’organizzazione deve dotarsi di risorse dedicate all’aggiornamento continuo e che abbiamo il know how e le competenze adeguate. In questo caso è fondamentale che l’impresa costruisca dei rapporti di lavoro con collaboratori, europrogettisti o aziende di consulenza esperte di finanza agevolata, di programmi e progetti finanziati e di bandi europei. Queste possono essere aziende private o enti di consulenza del settore che abbiano la capacità di formare e informare le imprese sulle opportunità e sui possibili bandi aperti, come ad esempio gli sportelli dedicati e quelli locali delle camere di commercio che hanno proprio lo scopo di favorire l’accesso ai fondi e l’internazionalizzazione. Ne sono un esempio Eurosportello o gli enti partner di Enterprise Europe Network.
Internamente l’organizzazione deve avere almeno una figura dedicata a curare costantemente il rapporto con la società o gli enti di consulenza citati sopra. Tale attività infatti non deve essere qualcosa di marginale ed occasionale e neppure, come spesso accade, un’attività delegata agli uffici amministrativi, ma deve essere svolta da una funzione attinente. Nelle aziende di dimensioni medio-grandi questa funzione può essere svolta dal Project Management Office (PMO), dai program manager o dai portfolio manager a seconda dei programmi o dei progetti pianificati. In imprese di dimensioni più piccole, che non hanno un ufficio progetti dedicato, l’attività di dialogo con le società o gli sportelli dedicati alla ricerca di bandi aperti può essere svolta da una figura già presente internamente. L’importante è che tale figura, anche se condivisa con altre funzioni aziendali, ci sia, che sia chiaro il suo compito e che l’attività di aggiornamento non sia lasciata al caso o al “passa parola “.
Dall’idea alla proposta
Una volta che l’impresa ha chiara l’idea di progetto da realizzare, la scelta del bando è uno dei primi processi da mettere in atto, in questo l’impresa tipicamente collabora con l’europrogettista della società o dell’ente di riferimento che ha le competenze e la conoscenza delle call che possono essere adeguate al progetto che l’organizzazione ha in mente. In questa fase (Fase 1- Dall’idea alla proposta (3)) è poi necessario tradurre l’idea progettuale in una proposta formale che risponda ai criteri e ai vincoli del bando. Inoltre si deve procedere alla scelta dei primi partner che contribuiranno alla successiva elaborazione di un piano preliminare di progetto. É consigliabile che i project manager delle organizzazioni che costituiranno il partenariato vengano coinvolti il più possibile già in questa fase in modo da poter contribuire alla stesura della proposta di progetto e così da poter avere la giusta visione con i conseguenti benefici in fase di esecuzione e realizzazione.
La realizzazione dei progetti
Se la presentazione della proposta ha esito positivo e si ha accesso ai fondi, l’impresa deve realizzare il progetto e farlo entro i vincoli posti dall’ente finanziatore. Si entra quindi in una seconda fase (Fase 2- Esecuzione di un progetto finanziato (4)). Ed è proprio in questa fase che ci viene in aiuto il project management, “il modo migliore di riferirsi al project management può essere quello di pensarlo, nella sua totalità, come una disciplina manageriale utile a tutte le figure di coordinamento all’interno di una organizzazione; potremmo quasi paragonarlo a una “filosofia di gestione”(5). Ecco perchè l’impresa, ove non lo abbia già fatto, deve lavorare introducendo all’interno della sua struttura organizzativa il project management, non solo come disciplina tecnica, ma come cultura organizzativa. Per farlo l’utilizzo della formazione è il mezzo migliore, come diremo più avanti. Per gestire i progetti finanziati di cui l’impresa è uno dei partner o la singola beneficiaria, questa deve assumere o nominare un project manager. Si tratta di un passaggio fondamentale; non è utile, anzi nella maggior parte dei casi è deleterio, nominare coordinatori di progetto “di passaggio” o “prestati” da altre funzioni aziendali non attinenti. Di fatto se l’impresa è uno dei partner deve avere il proprio project manager che si occupa della gestione della parte di progetto che la riguarda seguendo i work package relativi. La presenza di un project manager come figura dedicata è fondamentale anche per la corretta gestione delle comunicazioni di progetto, infatti in progetti con più attori è necessario che le comunicazioni siano strutturate e seguite centralmente da una persona che abbia la visione chiara e completa del progetto. I project manager delle organizzazioni partner devono comunicare costantemente con il project manager dell’ente coordinatore in modo da tenersi sempre aggiornati, aggiornare il proprio team, in caso siano necessari cambiamenti o nuove attività, e il management della propria impresa sull’andamento del progetto. Altra cosa che deve essere fatta, e che purtroppo molte volte viene trascurata, è quella di costituire formalmente il team di progetto. Dovrebbero essere chiaramente identificate le persone che faranno parte del gruppo e deve essere chiaramente detto loro il ruolo che hanno al suo interno, ogni membro dovrebbe conoscere bene quali sono gli obiettivi e i deliverable per le attività di progetto che lo interesseranno. In questo modo le persone si sentiranno coinvolte, sarà più facile gestire una possibile resistenza la cambiamento che fisiologicamente si potrà presentare e si contribuirà a favorire la collaborazione e il supporto tra i membri del team. Solitamente nella piccola, media impresa, è economicamente poco sostenibile dotarsi di figure da dedicare a tempo pieno ad attività di progetto; la soluzione a questo problema è la condivisione delle risorse aziendali tra le funzioni delle operations. Questo presuppone però che l’impresa faccia una buona e costante formazione all’interno delle proprie funzioni aziendali in modo da avere personale con skill e know how aggiornato. A livello organizzativo, quindi, è necessario avere almeno un project manager che segua uno o più progetti all’interno dell’impresa e che coordini il gruppo di progetto che sarà di volta in volta costituito dal personale interno, che possiede le competenze attinenti alle attività schedulate, e da quello esterno o delle altre organizzazioni coinvolte.
La struttura organizzativa va pensata sui progetti per l’impresa
Anche la struttura organizzativa deve favorire il corretto impiego dei fondi ottenuti e la realizzazione dei progetti. Per farlo è necessario che l’impresa si organizzi almeno con una matrice equilibrata, cioè che “il project manager possa svolgere la sua attività non con un ruolo definito e dedicato, come un coordinatore anche part-time…” (6). In questo tipo di struttura il project manager ha un certo grado di autorità e può contare su gruppi di lavoro organizzati per competenza funzionale o per mansione professionale. La gestione del budget di progetto è condivisa tra il project manager e i manager delle funzioni coinvolte. Se si vuole aumentare il grado di autonomia del project manager e centralizzare la gestione dei progetti assegnando risorse full time con il vantaggio di accelerare i tempi di esecuzione e realizzazione, ci si deve spostare verso una struttura a matrice forte o per progetti dove la maggior parte delle risorse è riservata ai progetti e il budget è gestito direttamente dal project manager con personale amministrativo dedicato full time. Questo tipo di struttura ad esempio è tipica delle aziende “project based” che vendono e lavorano per progetti come alcune multinazionali di consulenza ICT, o di imprese che lavorano a commessa come cantieri navali, società di costruzioni o anche organizzazioni che nascono per un progetto che può essere anche cofinanziato da fondi pubblici.
Verso quale delle strutture organizzative orientarsi è una decisione che va presa dal management dell’impresa e prevede un momento di transizione e riorganizzazione che costituisce a sua volta un progetto! Ma i vantaggi che ne derivano nella gestione sono molteplici compreso quello di una razionalizzazione e ricollocazione delle attuali risorse che altrimenti molto spesso non verrebbe fatta lasciando la struttura organizzativa attuale.
Quando si devono realizzare progetti complessi, un altro ruolo importante è svolto dal Project Management Office (PMO): “ quando si parla di PMO a livello aziendale ci si riferisce ad una struttura dedicata alla gestione dei portafogli, dei programmi o dei progetti, con risorse e gruppi di lavoro che svolgono questa funzione a tempo pieno. Il PMO può essere presente all’interno di strutture come quelle viste sopra, ad esempio in quella a matrice forte o per progetti, con la finalità di ottimizzare la gestione e la condivisione delle risorse all’interno dei progetti, dei programmi e dei portafogli. “ (7) Si è portati a pensare che in realtà come quella della piccola o media impresa non serva qualcuno che si occupi di gestire i programmi e i progetti ad essi connessi, nulla di più sbagliato! Se, di fatto, avere un ufficio progetti dedicato in una realtà aziendale che non lo richiede può essere una spesa inutile o addirittura controproducente, non è altrettanto vero che non sia necessario avere risorse dedicate alla gestione dei programmi aziendali, al mantenimento costante del dialogo e dell’aggiornamento con gli enti e le società esterne al fine di conoscere i fondi e i finanziamenti disponibili e che tengano il punto sui vari progetti in corso aggiornando il management dell’impresa. Questa figura, il program manager, dovrà essere sempre più presente in modo che queste attività vengano svolte non più in modo marginale, ma dedicato ed efficiente.
La formazione deve essere continua
Le competenze di project management saranno uno dei “must have” skill per ogni profilo professionale nel prossimo decennio. Per questo e per tutti i motivi di cui abbiamo parlato, l’impresa deve mettere in piano programmi di formazione costante e continua, oltre che sugli ambiti delle competenze proprie di ciascuna funzione, anche in materia di gestione progetti per il personale interno. Il beneficio derivante sarà evidente quando le figure aziendali saranno coinvolte come membri dei gruppi di progetto.
La collaborazione con gli enti e le Università
Lavorare per costruire relazioni durature con le altre organizzazioni al di fuori della nostra impresa è quello che ci permetterà di costruire progetti futuri innovativi e vincenti. Per le piccole, medie imprese coltivare rapporti di collaborazione con le Università, gli istituti e gli enti del territorio è una delle strade migliori per creare le giuste opportunità anche nell’ambito di accesso ai fondi e nella successiva creazione del partenariato. Se una università o una organizzazione conosce la nostra impresa e ne ha colto il valore e le potenzialità è più probabile che la tenga in considerazione nel momento in cui dovrà cercare partner per formulare proposte progettuali finanziate. Ecco perché è cosa buona mantenere sempre vivi questi contatti e mostrarsi sempre proattivi nelle relazioni con le altre organizzazioni nelle varie occasioni di contatto.
Bibliografia
(8) The Standard for Organizational Project Management, PMI ®
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