di Esteno Donatello

“Solo la Discussione Critica e la Sperimentazione possono guidarci nelle difficoltà delle organizzazioni”.

Le Agenzie per il Lavoro (ApL), raccogliendo l’eredità del lavoro interinale introdotto in Italia nel 1997, svolgono le attività di somministrazione di lavoro, intermediazione di lavoro, ricerca e selezione del personale e supporto alla ricollocazione del personale come definite all’art. 2 del d.lgs 276/2003.

Per la peculiarità delle attività le ApL devono rispondere alla normativa generale e speciale dell’ambito giuslavoristico, particolarmente stringente e specifica per la somministrazione di lavoro.

Le oltre 100 ApL sviluppano circa 2.500 filiali, più di una per ogni comune con più di 5.000 abitanti, con circa 12.500 dipendenti diretti con un’età media intorno ai 30 anni e con una percentuale di laureati molto elevata, un fatturato che nel 2021 supera i 15 miliardi €/anno per circa 500.000 somministrati/mese.

I suoi due Enti Bilaterali sviluppano numeri interessanti, l’uno EbiTemp  garantisce un vero e proprio welfare di settore con una spesa che supera nel 2021 i 10 milioni €/anno per circa 23.000 somministrati, l’altro FormaTemp promuove la qualificazione e riqualificazione dei somministrati e eroga corsi di formazione continua, on the job, professionale mirata a soddisfare le reali esigenze del mercato del lavoro per circa 2,1 milioni € di ore, 54.000 corsi e 330.000 corsisti interessati nel 2021 oltre che garantire la protezione sociale dei somministrati per 42 milioni di ammortizzatori sociali e 12 milioni di sostegni al reddito nel 2021.

Per una rapida comparazione con un settore assimilabile, i Centri per l’impiego (CPI) sono circa 550 con un numero di operatori di circa 8.000 con età media di 55 anni.

Dati di sintesi del Settore della  Somministrazione nel 2021

Brevemente la Filiale svolge le attività di:

  • reclutamento, ricerca, selezione, delivery, formazione, assunzione, gestione amministrativa dei somministrati;
  • ricerca, acquisizione di clienti prospect, manutenzione di clienti actual con le relative contrattualizzazioni economiche.

Normalmente le attività di amministrazione dei somministrati, legali, finanziarie, fatturazione attiva e passiva, marketing sono centralizzate.

Le ApL affrontano la difficile situazione organizzativa dotandosi di tecnologie informatiche sempre più avanzate e di ecosistemi di network sul versante del reclutamento e della selezione del personale, della ricerca ed acquisizione della clientela, della amministrazione dei somministrati oltre che attuare una costante formazione sulle competenze “hard” e “soft” del personale interno.

Queste azioni migliorano la comunicazione e lo scambio di conoscenze ed informazioni  tra le filiali disperse sul territorio.

L’ HR manager di una ApL come può contribuire in una situazione di tale complessità ?

Proviamo intanto a utilizzare termini più appropriati, parlando di situazione problematica invece che complessa ed ad individuare i problemi principali che caratterizzano l’organizzazione  di una ApL :

  • Problema madre : I Clienti da soddisfare sono due, la Persona e l’Utilizzatore
  • Variabilità delle attese dei due Clienti : Elevata
  • Variabilità della normativa : Elevata
  • Dispersione territoriale : Elevata
  • Competenze hard e soft del personale interno : Elevate

Con quale modello organizzativo le ApL affrontano questi problemi ?

Alla dispersione territoriale fanno fronte con una opportuna distribuzione di Filiali, alla necessità di competenze hard e soft con l’utilizzo di personale giovane, laureato e formato con continuità.

Il modello organizzativo della Filiale ricorre a figure specializzate definite ad esempio come account manager, responsabile di filiale, commerciale, selezionatore, amministrativo ed a salire area manager, national key account, direttore vendite, configurando un modello organizzativo tendenzialmente di tipo gerarchico/funzionale con cenni di divisionalità e di network trasversali.

La mia tesi  è che il modello organizzativo che meglio permette di affrontare i problemi di cui sopra deve essere basato su una autonomia locale spinta che con flessibilità e velocità risponda alla elevata variabilità caratterizzante le attese dei due clienti Persona ed Utilizzatore.

Verso un modello organizzativo più efficace

Work Team

A ben vedere esistono tutte le condizioni per implementare in tempi brevi un modello organizzativo in work team.

I dati di sintesi indicano che le Filiali sono dei Local Work Team (LWT) naturali per vicinanza ai due clienti, numero medio e livello di competenze hard e soft dei componenti.

I LWT vanno formati sulle caratteristiche e metodi del team working per il miglioramento continuo come capacità comunicative, relazionali e di problem solving e sulle relative metodologie e strumenti.

I  focus del LWT devono essere i due clienti  dai quali partire per definire i valori richiesti dall’uno e dall’altro e costruire la risposta integrando l’eccellenza operativa e l’eccellenza nella relazione, considerando che i valori richiesti dalla Persona e dall’Utilizzatore possono non essere concordanti o diventarli durante il percorso ragion per cui l’eccellenza del prodotto, rappresentato dalla Persona, va ricercata con continuità ed attenzione.

Ma cogliere tali eccellenze comporta la revisione del modello organizzativo attuale, essenzialmente basato sulle competenze specialistiche sia hard che soft, perché partecipazione, coinvolgimento, confronto costruttivo siano costantemente sostenuti.

Il responsabile dello LWT non deve essere il manager teso al comando e/o al controllo ma il Team Leader (TL) che sostiene i componenti e garantisce le modalità operative del team working, che fa della filosofia dell’errore la base per l’apprendimento ed il miglioramento continuo.

Lo LWT va poi sostenuto nel miglioramento continuo dei processi interni ed esterni da un Process Improver (PI), che tra le sue competenze annoveri anche quella digitale, e da un Training Improver (TI) per il miglioramento continuo dei processi e delle modalità di formazione dei componenti del team.

Beninteso, le figure di TL-PI-TI non sono persone aggiuntive al team ma vanno scelte tra i componenti di esso con il consenso degli stessi e continueranno a svolgere anche le attività specialistiche a loro assegnate, inoltre possono essere interpretate anche a rotazione dai componenti del team sempre con il consenso degli stessi.

Lean Service

I pilastri fondamentali su cui poggia la gestione snella sono il cliente e il valore percepito da questo nei confronti di quanto offerto dall’azienda, oltre che il miglioramento continuo.

Non siamo molto lontani dai pilastri dell’organizzazione in work team, una volta implementata questa esistono le basi per attuare  una organizzazione Lean Service.

Il modello organizzativo quanto a figure presenti può non subire ulteriori variazioni, occorre progettare ed implementare l’introduzione di concetti, metodi e strumenti nell’ottica del miglioramento continuo di efficacia ed efficienza.

Infatti le figure trasversali nate nella organizzazione dei LWT  sono pronte ad essere formate sulla filosofia, competenze soft ed hard della Lean oltre che sui metodi e strumenti della stessa come muda, jit, jidoka, tpm, 5s.

La Digital Transformation, in continua evoluzione e che le ApL  perseguono da tempo, fa da catalizzatore alla trasformazione della organizzazione in Lean.

I due elementi, Lean e Digital Transformation, combinati assieme vanno oltre la semplice ottimizzazione dei processi e l’adozione di nuove tecnologie, bensì coinvolgono tutti gli aspetti della organizzazione che subisce una profonda evoluzione tecnologica, culturale, sociale, creativa e manageriale per rispondere velocemente alla sempre maggiore dinamicità delle esigenze della clientela.

Agile Organization

L’obiettivo fondamentale della Agile Organization è rispondere al rapido cambiamento delle istanze del mercato attraverso un altrettanto rapido adattamento di organizzazione, processi, competenze, tecnologie garantendo il valore richiesto dalla clientela e l’eccellenza operativa, relazionale e di prodotto/servizio.

Ancora una volta i concetti e gli obiettivi ispiratori della AO non sono lontani da quelli della Lean, implementata questa e considerando che è accompagnata dalla Digital Transformation che per alcuni è sinonimo di Agility, cosa sulla quale non concordo, il passo verso la AO è agevolato.

Occorre esaminare lo stato organizzativo della Lean ed individuare il metodo, tra i tanti di change management verso Agile, più idoneo al caso e procedere alla implementazione.

Riflessioni Conclusive

Non so se ho sostenuto adeguatamente la mia tesi, nella convinzione che non è l’unica ed inconfutabile ma la mia unica certezza  è che essa è falsificabile e che l’unica garanzia del suo miglioramento passa attraverso una discussione critica che spero di aver stimolato.

Un’ultima considerazione riguarda la continua evoluzione storica del tema organizzativo ma ogni situazione può utilizzare modelli ritenuti superati, presenti e futuri.

Il taylorismo si  ritiene superato perché non più valido per far fronte alle nuove sfide dettate dal mercato e dalla tecnologia.

A ben guardare il taylorismo è più che presente nelle organizzazioni, a titolo di esempio FCA ha adottato da non più di un decennio il sistema Ergo-Uas per la misurazione dei tempi base di lavorazione (UAS-MTM) e della fatica e del carico biomeccanico (EAWS), sistema che convive con i work teams e la lean organization.

 

Esteno Donatello

Laureato in ingegneria meccanica al Politecnico di Milano, inizia il suo percorso in organizzazione del lavoro come responsabile della funzione Value Analisys di prodotti, attrezzature e servizi, conducendo team multifunzionali con un approccio creativo organizzato. Ha coordinato e gestito l’introduzione dei Circoli di Qualità in varie realtà secondo le  modalità organizzative, comunicative, relazionali e tecniche degli stessi dal bottom-up al Kaizen. Ha ricoperto i ruoli di Sviluppo Organizzativo, HR Development, HR Manager in multinazionali del manufacturing. Opera nel settore delle ApL da un ventennio nei ruoli di Area Manager, Business Development, Sales&Operations Manager, Board Member. In esse ha progettato ed implementato sistemi integrati di valutazione delle performance e del potenziale, di compensation ed in una di esse il passaggio dall’organizzazione gerarchico/funzionale a quella in work team-lean. Appassionato di organizzazione e HR ha sempre operato come Consultant in aziende multinazionali e medio/piccole. E’ proboviro presso Confindustria Chieti-Pescara.