La collaborazione e la cooperazione sono il “carburante” di ogni progetto. Senza di esso il progetto si ferma!

Photo by Quim Muns Pixabay 

Rubrica Competenze di Project Management

articolo di Umberto Surricchio

INTRO

Quante volte è capitato a chi ha la responsabilità di guidare un progetto di dover combattere contro quello che, a mio parere, definisco il male peggiore che possa colpire una “organizzazione”: la mancanza di una “genuina collaborazione” e di “cooperazione spontanea”.  Ho volutamente virgolettato due termini che secondo me sono centrali in questo ragionamento e di seguito vi spiegherò il perché. Buona lettura.

QUALE E’ LA NATURA DI OGNI PROGETTO

La definizione formale la potete trovare in varie declinazioni adottate dalle diverse istituzioni che si occupano di Project Management. Potete consultare quelle che sono del PMI nel suo PMBOK Guide®⁽¹⁾ e del OGC nel suo PRINCE2®⁽²⁾.  Però da un personale punto di vista ciò che ho riscontrato dalle mie esperienze direi che:

• Un progetto nel suo piccolo è una vera e propria “organizzazione”, che esiste per poter raggiungere degli obiettivi e dei risultati specifici e unici per ottenere un beneficio riconoscibile e apprezzabile da un ricevente e in un preciso lasso di tempo previsto a priori.
• La natura effimera del progetto richiede necessariamente una immediata altissima e costante coesione delle parti coinvolte che dovranno fortemente collaborare da subito e per tutta la durata del progetto, altrimenti si avrà quasi per certo un fallimento.
• Come in ogni organizzazione anche per un progetto è cruciale dedicare molta attenzione alla componente “umana” che rappresenta l’aspetto più strategico che farà o meno funzionare realmente tutta l’organizzazione. Nessuna infrastruttura di processi o di tecniche può da sola garantire il successo nelle innumerevoli situazioni rischiose che il progetto si troverà ad attraversare (chi non riesce a vedere alcun rischio in un progetto si dovrebbe seriamente preoccupare) .
• E’ consolidata esperienza comune che alla fine sono sempre le persone (viste all’interno di “Team”) che fanno la differenza tra il successo e il fallimento di ogni iniziativa progettuale, anche e soprattutto nei contesti molto caotici e poco prevedibili (e quindi altamente rischiosi). Ecco il motivo ad esempio per cui la componente umana e le relazioni tra le persone costituiscono i pilastri degli approcci ispirati alla filosofia “Agile”⁽⁴⁾ che stanno cambiando in maniera sempre più diffusa il “Mindset” necessario per gestire i moderni progetti con successo .

COSA SERVE PER MANTENERE UN PROGETTO IN BUONA SALUTE ?

Si è spesso convinti che per avere successo nei progetti sia sufficiente avere i fondi, le forze, le competenze e la capacità organizzativa, oltre ad una Sponsorship realmente “supportante” e una leadership realmente “ispirante” (una nota: questi due fondamentali aspetti sono spesso erroneamente concretizzati mediante l’approccio storicamente più sbagliato del “Command&Control”, ma fortunatamente è ritenuto oramai superato dai più assennati). Comunque tali aspetti citati prima sono assolutamente necessari e non è per nulla semplice ottenerli contestualmente ed in maniera ottimale, ma a mio avviso non sono una condizione di sufficienza per ottenere la più alta probabilità di successo.

Sebbene questi “macro” ambiti siano difficili da soddisfare tutti insieme, vi è un ulteriore elemento ancor più complesso e necessario e che non è una diretta conseguenza dei precedenti fattori: un contesto di progetto basato sulla costante collaborazione e cooperazione.

Ma cosa intendo di preciso?

• il contesto di progetto è tutto quell’ambiente in cui è calato il progetto e che ha al suo interno persone con degli interessi e le loro relazioni, ma in generale anche enti con le loro normative e policy e tutti gli standard a cui devono riferirsi. Quindi esiste un “terreno” su cui si impianteranno le fondamenta del nascente progetto. Come in una costruzione di un edificio è importantissimo conoscere bene prima la natura del terreno e le sue caratteristiche, in quanto sarà molto vincolante e influenzerà da subito la direzione che prenderà il progetto stesso e la sua buona stabilità come per l’edificio. Nel caso del contesto di progetto c’è però tutta la complessità della natura umana che rende questo terreno strutturalmente molto instabile e mutabile in modi complessi e non lineari.
• Una costante collaborazione è necessaria come l’olio per un motore ! Se non c’è continuamente un giusto livello minimo il motore può “grippare” all’improvviso o ben che vada si danneggerà man mano che lavora fino alla sua rottura. Tutti hanno la piena coscienza dell’indispensabilità di tale continua “oliatura”, ma purtroppo la si considera scontata e molto spesso ci si rende conto troppo tardi (quando accadono i problemi) che di olio ce n’era poco (forse c’erano delle perdite non notate o trascurate) e non si era fatto nulla per “rabboccare” per tempo.

Una delle aree più da tenere sotto attenzione da parte del Project Manager è proprio quella delle persone, degli interessi e delle relazioni in cui il progetto si cala (il suddetto contesto). Stiamo parlando dell’area di attenzione relativa ai cosiddetti “Stakeholders” (che tradotto sarebbero tutti i possibili portatori di interessi verso il progetto). Questa area di attenzione (il PMI PMBOK Guide®  6th ed.⁽¹⁾  la chiama Area di Conoscenza o “Knowledge Area”) farà in modo che le varie dinamiche siano costantemente monitorate dal PM.

In tale ambito si dovrà operare per cercare di stimolare la collaborazione e la cooperazione in modo continuativo. Tale concetto è anche uno dei primi “princìpi” che sono enunciati nel nuovo PMBOK Guide® 7th Edition⁽³⁾. Per usare la mia metafora motoristica: si dovrà “rabboccare” un po’ di olio (incentivare la collaborazione/cooperazione) laddove si percepiscano dei livelli “sotto il minimo” necessario.

NOTA IMPORTANTE: Tale azione è trasversale su tutti i vari gruppi e non è sufficiente solo attuare una azione di “ingaggio” o di motivazione o di comprensione dei singoli obiettivi dei vari stakeholders. Infatti essi potrebbero focalizzarsi solo su una parte del progetto che può essere di stretto “egoistico” interesse diretto (e non interessarsi della correlazione con gli altri Stakeholders). Al contrario si dovranno sollecitare ad essere proattivamente collaborativi verso tutti gli altri Stakeholders che possono essere portatori di interessi di varia natura nel progetto. Sottolineo che tale azione è fondamentale verso il Team di progetto che è quel gruppo di persone che effettivamente svolgerà tutto il lavoro per portare il progetto a compimento.

MA ALLORA COME DOVREBBE COMPORTARSI UN PM “ILLUMINATO”:

• Deve essere molto “empatico” verso le persone e “leggere” il loro contesto, oltre che comprendere bene gli aspetti del business e del contesto dell’organizzazione “committente” e dei suoi reali obiettivi e aspettative dal progetto.
• Essere sempre presente! Ho visto PM che erano sempre nelle loro segrete stanze ed uscire solo al “chiaror di luna”, al contrario altri esserci sempre dove era più necessario il suo supporto … ma voi come preferite comportarvi ?
• Coinvolgere, coinvolgere, coinvolgere! Essere molto interessati alle persone, oltre che chiaramente agli obiettivi del progetto. A mio avviso un obiettivo implicito di ogni progetto è sempre quello che tutti gli Stakeholders debbano sentirsi attratti e realmente voler “essere a bordo”.
• Mantenere vivo lo “spirito” di collaborazione che deve e può essere costruito e poi sostenuto in itinere da un bravo PM. L’importante è che lo creda profondamente lui per primo e lo faccia trasparire in ogni suo atteggiamento e che lo trasmetta genuinamente in ogni suo comportamento ispirando tutti gli altri e riuscendo a farsi seguire in questa direzione, non lasciando nessuno escluso. Il PM si deve porre lui per primo l’obiettivo di creare e alimentare un “eco-sistema collaborativo” che coinvolga tutte le persone interessate nel progetto.

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Riprendo la questione della relazione tra impresa e progetti. E’ importante sottolineare che la lunga vita di un’impresa che vuole rimanere “in salute” e prosperare nel tempo è proprio la capacità di utilizzare bene i progetti per la sua continua crescita. Un progetto modifica sempre lo status dell’impresa e se fatto bene fa progredire la sua capacità di competere e di fare sempre meglio il suo lavoro. I progetti per le imprese sono quindi come le vitamine per il corpo umano, abilitano e sostengono la crescita. Allo stesso modo il clima collaborativo è a sua volta il terreno in cui il progetto potrà prosperare e arrivare con successo agli obiettivi prefissati.

Per conlcudere, le organizzazioni “moderne” stanno cercando di superare la storica visione di “gerarchia” e di approccio puramente “direttivo” (“Command&Control” già citato prima) che assolutamente non genera la collaborazione (almeno quella vera e sostenibile) . Per una visione illuminata sulle differenti e umanamente migliori modalità di costruzione di organizzazioni nativamente collaborative e “self-managing” vi consiglio la lettura di: “Reinventing Organizations”⁽⁵⁾ di Francoise Laloux e “Holacracy”⁽⁶⁾ di BrianJ. Robertson.

(1) PMI’s Guide to the Project Management Body of Knowledge  6^th Edition

(2) Managing Successful Projects with PRINCE2® 6^th Edition

(3) PMI’s Guide to the Project Management Body of Knowledge 7^th Edition

(4)  https://agilemanifesto.org/

(5) https://www.reinventingorganizations.com/

(6)  https://www.holacracy.org/