La cassetta degli attrezzi del project manager

Rubrica Competenze di Project Management, a cura di Venera Monaco

articolo di Venera Monaco

Rapporti tra organizzazione e progetti

I progetti e il project management si sviluppano all’interno delle organizzazioni (Aziende, Enti, Università, Comunità, Associazioni, etc…) il cui contesto è sempre più ampio e complesso di quello del singolo progetto. L’organizzazione ha infatti più interazioni con l’esterno di quante non ne possa avere il singolo progetto e ha una cultura che inevitabilmente influenza il progetto e i suoi risultati.

E’ compito dell’organizzazione garantire che il progetto abbia intorno tutto quanto sia necessario al raggiungimento del risultato, tutti gli attrezzi. Il successo del progetto deve inoltre rispondere al  successo a lungo termine dell’organizzazione stessa.

Il modello organizzativo influenza dunque il ciclo di vita del progetto in vario modo, la stessa organizzazione ha un impatto notevole su ruoli e autorità dei membri del progetto.

L’ambiente organizzativo è caratterizzato innanzitutto dai suoi asset, non solo asset materiali (attrezzature, impianti, etc..) ma anche dagli asset che con la terminologia del Project Management Institute sono chiamati asset dei processi organizzativi (cit PMBOK Ed 6) .  Gli asset dei processi organizzativi sono  tutti piani,  processi,  direttive, procedure, conoscenza di base della organizzazione in cui è svolto il progetto.

Se parliamo di asset dunque parliamo del patrimonio dell’organizzazione nel suo complesso sia patrimonio materiale che quello intangibile delle conoscenze. Processi e conoscenza di base dell’azienda hanno un valore economico quindi monetizzabile.

I processi e le procedure possiamo macroscopicamente dividerli in processi e procedure per la fase di avvio e pianificazione del progetto, processi e procedure per la fase di esecuzione, monitoraggio e controllo, processi e procedure per la fase di chiusura del progetto.

Nella fase di avvio e pianificazione abbiamo tutte quelle direttive e criteri che servono per adeguare il sistema dei processi e delle procedure standard dell’organizzazione (asset dei processi organizzativi), presente nel Quality Management System (sistema di qualità),  alle esigenze specifiche del progetto, questa attività è chiamata tailoring; abbiamo inoltre tutti gli specifici standard organizzativi, il ciclo di vita dei prodotti che potrebbero essere utilizzati nel progetto, politiche e procedure di qualità (audit dei processi, obiettivi di miglioramento, check list) e infine modelli e template ( per esempio il template del registro dei rischi, le WBS standard, i tool di schedulazione, i template dei contratti).

Nella fase di esecuzione, monitoraggio e controllo possiamo individuare tutte le procedure di controllo delle modifiche (change) del progetto, direttive, piani, modalità attraverso la quale le modifiche saranno approvate e validate, le procedure per il controllo finanziario e per il controllo della schedulazione, le procedure per il riporting direzionale del progetto inclusi i modelli (template) per il controllo e reporting finanziario; troviamo ancora le procedure per  la gestione dei difetti (bag se parliamo di sw), procedure per la identificazione e gestione dei problemi o per il tracciamento delle azioni che abbiamo intrapreso, i requisiti di comunicazione richiesti dall’organizzazione ad esempio l’utilizzo di tool di team on line, mezzi di comunicazione consentiti o vietati, criteri di mantenimento degli archivi e requisiti di sicurezza. Sempre nella fase di esecuzione monitoraggio e controllo troviamo le procedure per l’assegnazione della priorità, procedure per il controllo dei rischi, incluse per esempio le categorie di rischio, modelli e template per la gestione dei rischi, matrici probabilità/impatto, criteri di valutazione delle offerte, prestazioni e ogni altra procedure direttiva aziendale.

Nella fase di chiusura del progetto troviamo infine direttive e istruzioni (per esempio checklist) per chiudere un progetto o assicurarsi che le attività di chiusura siano state tutte portate a compimento, prima di procedere alla chiusura finanziaria del progetto

La conoscenza di base aziendale (base di conoscenza aziendale) rappresenta l’insieme delle conoscenze dell’azienda che sono archiviate e recuperabili. La conoscenza depositata nella mente delle persone non è conoscenza aziendale.  La base della conoscenza aziendale comprende invece versioni e baseline di tutti gli standard, policy (direttive), procedure e documenti di progetto; database dei dati finanziari (costi orari, costi sostenuti, budget, varianze); dati storici come quelli che derivano dalla raccolta delle “lezioni apprese”, database di gestione dei difetti, file di documentazione dei progetti precedenti. Questo tipo di conoscenze è necessario che siano archiviate, senza la loro conservazione questo know how andrebbe completamente perso. Tuttavia la sola archiviazione non è condizione sufficiente a creare un asset, occorre che le informazioni siano “recuperabili” e fruibili dal team di progetto. Senza la possibilità di recuperare le informazioni archiviate purtroppo la conoscenza non è utilizzabile. Questo è uno dei temi più attuali che si trovano ad affrontare le organizzazioni, soprattutto quelle molto grandi capaci di archiviare grandissime quantità di dati, ma spesso incapaci di fruirne in modo efficace.

Tailoring

Come ci si orienta dunque all’interno di un sistema così complesso come quello delle organizzazioni? Si prende quello che serve, si scelgono attrezzi, procedure, policy, tutto quello che serve a garantire il successo del progetto e l’attuazione dei benefici per l’organizzazione che lo esegue. Il progetto ha caratteristiche di unicità, pertanto anche i processi di gestione del progetto dovranno essere confezionati (adattati) ad hoc. La parola tailoring se la traduciamo letteralmente vuol dire “sartoria” il luogo cioè dove si confezionano abiti su misura e questa parola ci fa visualizzare molto bene cosa vuol dire “confezionare” un insieme di procedure, attrezzi, modelli e policy per adattarlo al buon esito del progetto, ma non solo per il progetto in sé (per esempio per la sua marginalità) ma soprattutto per lo sviluppo a lungo termine dell’organizzazione e dei suoi obiettivi strategici.

Un aspetto spesso sottovalutato è che il progetto restituisce molta conoscenza all’organizzazione attraverso proposte di modifica dei  processi o delle procedura standard. Le organizzazioni mature evolvono proprio grazie al ritorno di esperienza riflesso sugli asset dei processi organizzativi e hanno dei processi di aggiornamento delle procedure ben strutturati.

Attenzione che il tailoring non è un espediente per non seguire i processi o fare sconti sul lavoro del project manager e del team di progetto. Il tailoring è sempre funzionale alla buona riuscita del progetto (obiettivi raggiunti) e al beneficio che il progetto deve riportare nell’organizzazione. Ci possono essere per esempio dei casi in cui si decide di utilizzare un progetto come “progetto pilota” per implementare un modello organizzativo nuovo. Sul progetto questa “sperimentazione” probabilmente non è esattamente un vantaggio, ci saranno più costi, però l’organizzazione avrà ottenuto un beneficio.

Come si fa il tailoring? Ogni organizzazione ha intanto il suo database di conoscenze ed è sempre da lì che si parte. Una delle prime cose che ritroviamo nel database delle conoscenze aziendali, almeno nelle organizzazioni più mature, sono proprio le istruzioni per fare il tailoring. Il primo passo è decidere tutte le direttive e criteri per adeguare il sistema dei processi e delle procedure standard dell’organizzazione al fine di soddisfare le esigenze specifiche del progetto durante la fase di inizializzazione e pianificazione del progetto.  Il passo successivo è quello di analizzare la complessità del progetto e in base ad essa decidere cosa ci serve.

Quando si fa il tailoring? Il tailoring va fatto durante la fase di pianificazione delle attività e, se ricordiamo come sono interlacciati i processi di project management secondo la visione del Project Management Institute comprendiamo che come tutte le attività di pianificazione anche il tailoring potrà essere rivisto durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Il tailoring va spiegato nel Project Management Plan in un apposito capitolo o paragrafo e ogni scelta deve essere sempre giustificata e deve darsi evidenza dei benefici che il progetto ottiene dalla scelta.

Infine il tailoring deve sempre essere verificato dalla Qualità e approvato dal Top Management.

Per decidere cosa mettere nella nostra cassetta degli attrezzi dobbiamo stabilire il livello di complessità del progetto. Un progetto può essere complesso per vari fattori: complessità geografica e/o geopolitica; complessità tecnica/tecnologica; complessità economico finanziaria; complessità della supply chain; complessità della WBS; schedule senza margini; adeguatezza delle competenze dei membri del team di progetto e altri fattori che di volta in volta dovremo analizzare. Un progetto che presenta una complessità culturale dovuta a fattori geografici o fattori geopolitici, pensiamo per esempio a progetti con stakeholders dislocati in diversi paesi, per questi progetti l’analisi degli stakeholders e la matrice degli stakeholder diventa un “tool” indispensabile per il buon esito. Trascurare uno stakeholder che ha un impatto importante sul progetto può essere “pericoloso”.

Vediamo adesso nello specifico a cosa servono i tool. Anche gli strumenti devono essere sempre funzionali al beneficio che voglio ottenere con il progetto. Occorre distinguere bene tra strumento e beneficio, facciamo l’esempio della formazione:  la Formazione è uno “strumento” che ci consente di acquisire una “capacità”, quindi la formazione è lo strumento e la conoscenza è il fine (buono) che otteniamo utilizzando questo strumento. Lo stesso rapporto c’è tra “informazione” e “conoscenza”, l’informazione è uno strumento che ci consente di acquisire il beneficio della conoscenza. Ecco quindi la connotazione sempre positiva dello strumento, lo strumento è sempre funzionale ad un beneficio per il progetto altrimenti è meglio non usarlo.

Tutti i processi sono governati dalla regola semplicissima di Input -> Tool -> Output (cit PMBOK ed06) e l’output di un processo è l’input di un altro. Questa integrazione dei processi si deve riflettere in una adeguata integrazione dei tool di project management.

Organizzazioni che lavorano per progetti mettono in atto questa integrazione, integrando fisicamente i propri tool aziendali e/o usando tool di project management integrati, microsoft project e primavera per esempio sono tool di project managment che hanno una forte integrazione perché riescono a integrare controllo dei tempi con controllo dei costi, gestione delle risorse umane (per alcuni aspetti), gestione dei rischi.

Nella figura vediamo che il Tool di Project Management che chiamiamo “Programming tool” ha come dati di ingresso i time sheet e i dati economici provenienti dall’ERP aziendale, è integrato con il tool di stima dei costi e con il tool di gestione dei rischi. Se abbiamo ad esempio un rischio nel nostro progetto e vogliamo avviare un’azione di mitigazione, nel tool di risk management (risk register) avremo identificato il rischio, lo avremo quantizzato e definito l’impatto, avremo deciso l’azione che altro non è  che una nuova attività da inserire nella scheduling con un impatto sui tempi, sui costi e magari anche sul percorso critico del progetto e quindi sulla baseline del progetto. Ecco quindi che disporre di tools integrati è essenziale per avere a livello di Project Management la visibilità completa delle perfomance del progetto e poter decidere più agevolmente sulla fattibilità di una azione piuttosto che su un’altra in base ai possibili scenari di progetto.

Il Project Management Office

Il Project Management Office (PMO) è il luogo dove si trovano tutti gli attrezzi del Project Manager.  Il PMO è ormai presente in tutte le organizzazioni di media/grande dimensione ed è  quasi sempre una funzione aziendale separata dalle altre, spesso separata anche dalla funzione di Project Management. Il PMO è il luogo dove risorse materiali ed umane sono dedicate a supportare  la gestione dei progetti e i  project manager nel raggiungere gli obiettivi del progetto. Il PMO mette a disposizione gli strumenti da utilizzare per la gestione del progetto e supporta il project manager nel tailoring. Per progetti molto molto grandi non è escluso trovare il PMO interno al progetto stesso. Questo PMO si occupa di tutte le attività di backoffice di management, come per esempio la gestione dei dati o la gestione della comunicazione.

Articolo di Venera Monaco